¿Cuáles son los indicadores de una buena estrategia de producto B2B?

Cuando vendes un producto tecnológico a empresas, lo que comúnmente se llama B2B, el objetivo del producto es conectar con el ingreso del cliente.

¿A qué me refiero con eso? A un nivel superficial, el objetivo de un cliente de un producto B2B se reduce a tres indicadores:

• Crecimiento de ingreso bruto
• Retener ingreso bruto
• Aumentar el margen de ingreso

Cuando digo que el producto ha de conectar con el ingreso del cliente me refiero a que cada uno de estos indicadores está ligado al ingreso del cliente de una manera concreta:

• Crecimiento de ingreso bruto -> generación de ingreso
• Retener ingreso bruto -> protección de ingreso
• Aumentar el margen de ingreso -> sostenibilidad de ingreso

Reconocer esto nos sirve como primer paso para establecer un marco que nos permita relacionar los componentes del producto con el cliente final. Lo importante, por tanto, es recordar que:

La estrategia de producto debe estar orientada a mover los hilos que acaben moviendo los indicadores de negocio del cliente.

Caso de estudio - Inversis

Un posible ejemplo de una mala estrategia de producto lo encontramos en Inversis. Como intermediario institucional, Inversis es un negocio B2B, es decir, un negocio cuyos clientes tienen otros clientes. El papel de Inversis es por tanto el de ofrecer un producto que permita al cliente (fondos de inversión, agencias de valores, etc) servir mejor a su cliente final.

El cliente de Inversis puede estar contento con Inversis si ocurre una o más de estos escenarios:

• Gana más (con una cartera de clientes mayor o con mejores clientes)
• Protege sus ingresos (no tiene que contratar más gente para gestionar una cartera de clientes más grande)
• Sus ingresos son más resistentes (el número de clientes que se va frente al número de clientes que llega, la llamada "rotación", se reduce).

A la hora de interaccionar con una plataforma con Inversis, te das cuenta de que el producto está pensado en términos de coste de desarrollo, y no en términos de conectar con el valor al cliente. Algunos ejemplos:

1. La plataforma no permite importar o exportar datos.

   Este es ejemplo, si algo, de hacer que tus ingresos sean más resistentes a costa de que los de tu cliente sean más frágiles. Es decir, que Inversis hace "lock-in" de tus datos y te impide tener un control total de tus datos. Imagino que los responsables de negocio de Inversis entienden que dar control a sus clientes elimina "barreras de entrada" (5 Fuerzas de Porter, ¡chupito!) y es por tanto contrario a sus intereses.

2. La plataforma cobra varios miles de euros al mes por acceder a su API.

   En lugar de acceder de manera manual a su página web, muchas plataformas te permiten acceder programáticamente (es decir, escribiendo un programa). Escribir una macro de Excel que vaya a buscar la información relevante a la base de datos de Inversis y manipule esa información de la manera más conveniente es, una vez más, perder barreras de entrada.

   En consecuencia, el cliente de Inversis tiene muy poca flexibilidad a la hora de manipular sus datos, puesto que cualquier "pregunta" que se le haga a la base de datos de Inversis debe haber sido implementada en la plataforma de Inversis, en vez de en una macro de Excel. Manipular esa información no es imposible, sino que requiere de trabajo manual para completarlo: una persona haciendo click aquí y allá, copiando y pegando aquí y allá, completando un caso u otro en función de la persona que lo está completando, etcétera.

   Trabajo manual significa unos ingresos peor protegidos, exponiendo a los clientes de Inversis a las quejas del cliente final, lo que deriva en un peor servicio y mayor rotación de clientes.

3. La herramienta de reporting es un estándar definido por Inversis

   El cliente de Inversis ha de presentar resultados y hacer recomendaciones a sus propios clientes. Para ello, plataformas como Inversis suelen ofrecer funcionalidades de reporting, que convierten la información del cliente final en un documento formal y presentable.

   El problema, lógicamente, es que cada cliente de Inversis quiere hacer el reporting a su manera. Como solución, y dado que la posibilidad de ofrecer más control al cliente está descartada, Inversis ha decidido definir su propio estándar: un documento con información del usuario lo suficientemente completa para contentar a todo el mundo, y con suficientes datos irrelevantes para que nadie sienta que se le está dando un buen servicio.

Este es un buen ejemplo de cómo una estrategia que no trata de conectar con la generación, protección y sostenibilidad de los ingresos del cliente de un producto B2B.

Es común pensar en un negocio B2B en términos de las 5 Fuerzas de Porter. El error consiste en seguir ese marco estratégico sin atender a los intereses del cliente.

5 Fuerzas de Porter

En algunas empresas B2B la estrategia de producto estaba demasiado influenciada por esquemas tradicionales como las 5 Fuerzas de Porter, por lo que merece la pena explorar este tema.

Sólo para ponernos en contexto, las 5 Fuerzas es un marco estratégico creado por Michael Porter que permite un análisis "a vista de pájaro" de una empresa basado en cinco indicadores: la intensidad de la competencia, los potenciales competidores, los productos sustitutivos, el poder de negociación con los proveedores y el poder de negociación de los cientes.

Sin quitarle mérito a la utilidad de las 5 Fuerzas para analizar una empresa, siempre me ha parecido un marco teórico que explica el éxito a posteriori y de manera estática. Lo primero porque ninguna startup puede responder con rotundidad cúal es la intensidad de la competencia, o sus sutitutivos (te dirá que ninguno), o su poder de negociación con clientes o proveedores (no lo dirá, pero es seguramente nulo); y lo segundo, porque las 5 Fuerzas parece un análisis que caduca en el momento en que se publica, ya que cualquiera de estas fuerzas puede cambiar en cualquier momento.

Centrarse en mejorar las métricas a las que el cliente de un producto B2B presta atención es, por el contrario, un marco a priori y dinámico: no pretende explicar por qué un producto tuvo éxito, sino incrementar la probabilidad de éxito de un producto en el tiempo presente, y lo hace definiendo unas pautas que cambian conforme lo hace el terreno de juego. Combina la generalidad de hablar de ingresos y clientes en el abstracto con la especificidad de métricas que monitorizar en cada caso.

No veo en el análisis de Porter ningún mecanismo que permita a un producto B2B definir una estrategia, entendida como un diagnóstico de la situación, un marco de decisiones y un conjunto de acciones para lograr un objetivo.

Las 5 Fuerzas de Porter no es un marco estratégico útil para desarrollar un plan de acción para un producto B2B; una estrategia basada en servir los indicadores de éxito del cliente es accionable y dinámica.